El subsistema hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires
Ronald Soleno, Cand. Magíster UBA en Agronegocios y Alimentos
Un Sistema Agroalimentario (SSAA) comprende el conjunto de actividades productivas, comerciales y de servicios asociados a la producción y circulación de alimentos. Enmarca tanto las etapas productivas propiamente dichas como las de circulación material de los bienes, necesarias estas últimas para el desplazamiento de los productos de una etapa a otra, así como para la salida del sistema productivo. Un subsistema comprende una porción más detallada del sistema. Por ello, hablamos en este caso del subsistema hortalizas frescas precortadas como un subsistema con actividades particulares.
En este trabajo se presentan algunos de los resultados relacionados con el subsistema hortalizas frescas precortadas, en el marco de la tesis de Maestría en curso: “Hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires: estructuras de gobernancia, estrategias y tácticas asociadas”. A continuación, se detallarán las tres empresas que representan el 75% del subsistema bajo análisis, la coordinación de la cadena, las relaciones con proveedores y clientes y las estrategias.
FINCA PILAR
Finca Pilar inicia sus labores enfocada en el canal HORECA (Hoteles Restaurantes y Catering), posicionando en este segmento la marca. Posteriormente, migra al supermercadismo. Actualmente, el 70% de las ventas ocurren en supermercados, el 25% a través del canal institucional y el 5% vía exportaciones.
En cuanto al abastecimiento de hortalizas, Finca Pilar cuenta con productores desarrollados (70% del abastecimiento), producción propia (20% del abastecimiento) y compras en el Mercado Central de Buenos Aires (5-10% del abastecimiento) –contratos, integración vertical y mercado spot, respectivamente-.
Los productores desarrollados consisten en productores satélites a los cuales se les presta asesoría técnica para las labores de pre-cosecha y cosecha, sobre la base de contratos informales y compromisos creíbles. La empresa decide integrarse verticalmente en productos de mayor nivel de especificidad de activos, sobre todo por el nivel de tecnología a invertir.
Finalmente, para productos más clásicos –zanahoria, zapallo-, la empresa maximiza sus ganancias en base a la compra en el mercado.
Su estrategia comercial se enfoca al procesamiento a pedido y a la planificación de la producción en base a los requerimientos históricos de los clientes. La diversificación constante del portafolio de productos de acuerdo a las preferencias del consumidor es para la empresa un factor clave en la creación de ventajas competitivas. Los productos son ideados sobre la base de tres premisas: alta calidad, variedades especiales y listas para el consumo. Estos tres atributos sustentan la marca, confiriéndoles un mayor poder de negociación frente a sus clientes.
Las categorías de producto incluyen: a) vegetales frescos precortados (cuarta gama, dentro de las cuales se encuentran las ensaladas listas para consumir), dirigidos principalmente a los supermercados y en menor medida el canal gourmet (estaciones de servicio, cadenas de café y otros, como Freddo), b) vegetales frescos enteros y lavados, dirigidos a la venta en el canal HORECA, c) la línea industrial, dirigido a fábricas de pastas, restaurantes de comidas rápidas o deshidratadores.
SUEÑO VERDE
Sueño Verde plantea la diferenciación como estrategia vital para el desarrollo empresarial, enfocándose a productos novedosos y de una alta calidad. Ligadas a la diferenciación se encuentran la investigación y desarrollo para la adaptación de siembra de nuevas variedades para el desarrollo posterior de nuevos productos.
La empresa nace a principios de la década de los 90 tratando de abastecer restaurantes y hoteles. El posterior desarrollo del canal HORECA se configura en una estrategia determinante para el éxito en la comercialización de más de 100 tipos de productos.
La estrategia comercial en los supermercados incluye además la inclusión de recetas o formas de preparación de los distintos productos a manera de involucrar al cliente al proceso de feed back que permita conocer sus expectativas y sugerencias respecto a los productos comercializados.
La forma de abastecimiento de producto se basa en dos tipos de estructura de gobernancia:
-Producción propia (integración vertical): este esquema representa el 70% del abastecimiento de la empresa. Tienen producción de hortalizas de hoja y crucíferas y se ha iniciado con la producción de brotes.
-Productores satélite (contratos): esta forma de aprovisionamiento comprende cerca del 30% de la materia prima. Se realizan compromisos en base a confianza y atributos de calidad de productos primos.
Los distintos productos que comercializa la firma se dividen en vegetales frescos (60% de las ventas) y vegetales frescos precortados (40% del volumen de ventas). Los primeros están destinados a atender la demanda del canal HORECA y dentro de ellos se segmenta en verduras de hoja, aromáticas, flores comestibles, frutos, papas andinas, minis (ej. mini-zuccini), micro greens, brotes y hortalizas étnicas. En cuanto a las hortalizas precortadas, mayormente están dirigidas al canal supermercadismo. Estos productos son denominados como “productos sibaritas”, dentro de los cuales se presentan: albahaca, berenjena china, berro de tierra, cherry dos colores, cebolla de verdeo, ciboulette, dúo de rúculas, espinaca baby, guarnición andina, mix de pimientos hot, mix de lechugas, puerro baby, radiccio rosso, entre otros.
Sueño Verde tiene una estructura de gobernancia mayormente enfocada en la empresa integrada verticalmente para disminuir los costos de transacción y hacer eficiente el sistema y la compra de algunos insumos a través del mercado o por contratos informales generados por la frecuencia de las transacciones, la investigación y desarrollo para las labores productivas. La empresa también presenta, aunque en menor porcentaje, un esquema de coordinación vertical vía contratos con productores satélite a través de los cuales se realiza el aprovisionamiento de aquellos productos para cuya producción se requiere del desarrollo de habilidades especiales con las que la empresa no cuenta o aquellos para los cuales la relación costo beneficio es negativa si la empresa invierte en la producción propia de los mismos.
La integración hacia delante (venta directa, B2B), permite generar “know how” del negocio en las labores de distribución, comercialización y consumo, así como la generación de redes relacionales con los clientes que a la postre deriva en la disminución de la incertidumbre ligada a las condiciones del mercado.
GOOD LEAF
Good Leaf nace en los 90 como una empresa proveedora de productos hortícolas precortados (principalmente de hoja) a supermercados. Su estrategia de posicionamiento de marca se basa en la especialización en un portafolio de productos reducido, mayor control de la producción y la calidad del producto final.
A diferencia de los otros dos casos, Good Leaf, no enfoca la estrategia de diferenciación en la variabilidad del portafolio e inclusión de nuevas variedades, si no que centra su interés en el agregado de valor que demanda el proceso productivo y el empacado, además de tratar de suplir en la mayor proporción posible la demanda del mercado.
Good Leaf es una empresa que busca generar alianzas con empresas dedicadas a la comercialización de otro tipo de alimentos. Por ejemplo, para incluir en su portfolio de productos champignones, realizó un contrato de compra con una empresa productora de champignon. Esto le confiere un aumento en los volúmenes de ventas aprovechando el posicionamiento de su marca “Buy and Eat”, sin invertir en activos fijos.
En la actualidad, Good Leaf se abastece de hortalizas de dos maneras: con producción propia (70% del abastecimiento) y con productores satélites (30%). En cuanto a la producción propia, realiza hortalizas de hoja y tomate cherry, en instalaciones ubicadas en la cercanía de la planta de proceso, con lo cual minimiza el costo logístico asociado, reduce la manipulación del producto y evita problemas de perecibilidad entre campo y planta. Esto le permite aumentar el tiempo de vida útil del producto en góndola. En cuanto a la producción asociada, se basa en un conjunto de proveedores con los cuales se tienen contratos no formales, construídos en base a relaciones de confianza y compromisos creíbles, donde el valor de la palabra es de vital importancia. El porcentaje de incumplimiento es considerado por la empresa como bajo.
Cuenta con las siguientes categorías de producto: a) vegetales frescos, empacados en bolsas plásticas, con destino canal HORECA (20% del mercado), b) vegetales frescos precortados, con productos como espinaca, rúcula, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa, ensaladas listas para consumir, tomate cherry, etc., también empacados en bolsas plásticas o en bandejas (porciones individuales) que van desde los 150 a los 500 gramos (80% restante del volumen de ventas de la compañía, con destino principalmente supermercados).
REFLEXIONES FINALES
El estudio de los tres casos permite identificar las estrategias comerciales, formas de aprovisionamiento y tipos de productos para este tipo de empresas. En general, buscan la diferenciación como estrategia, bien sea agregando valor (empacado, servicio puerta a puerta) o introduciendo nuevas variedades de hortalizas en el mercado. La marca surge como un común denominador a la hora de posicionarse en los distintos canales comerciales introducidos.
Todas las empresas presentan producción propia y producción en base a una serie de productores asociados con contratos, generalmente informales. La integración vertical se mantiene en producciones con mayor nivel de especificidad en los activos involucrados, sobre todo con productos más específicos. En los tres casos, las empresas presentan el lavado y empacado bajo su propia coordinación, mientras que los canales comerciales se basan en relaciones B2B.
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